シェア:
型プロセス、モデル、フェーズ、および例の再設計
の プロセスリエンジニアリング パフォーマンス、生産性、および品質の大幅な向上を達成するために、組織のワークフローとビジネスプロセスの分析に焦点を当てたビジネス管理戦略です。.
組織の使命をよりよくサポートし、コストを削減するために、作業のやり方を再考して再設計することが実践です。ビジネスプロセスとは、特定の結果を達成するために実行される一連のタスクまたは相互に関連する活動のことです。.
それは、組織の使命、戦略的目的、そして顧客のニーズについての高度な評価から始まります。次のような基本的な質問があります。ミッションを再定義する必要がありますか。戦略目標はミッションと一致していますか？顧客は誰ですか?
企業は、特に顧客のニーズと要望の観点から、疑わしい仮定の下で事業を運営していることに気付くことがあります。組織が実行すべきことを再検討した後に初めて、組織はそれをどのように改善するかを決定します。.
索引
- 1プロセスに焦点を当てる
- 2種類
- 2.1コスト改善のためのリエンジニアリング
- 2.2競争力を高めるためのリエンジニアリング
- 2.3革新の根本的なポイントのためのリエンジニアリング
- 3モデル
- 3.1 ADKARモデル
- 3.2橋渡しモデル
- 4段階
- 4.1変化の必要性を特定し伝達する
- 4.2専門家チームを集める
- 4.3非効率なプロセスを見つけ、主要業績評価指標（KPI）を定義する
- 4.4プロセスを再設計してKPIを比較する
- 5例
- 5.1フォードモーター
- 5.2タコベル
- 6長所と短所
- 6.1 - 利点
- 6.2 - デメリット
- 7参考文献
プロセスに焦点を当てる
ミッションと目的の基本的な評価の枠組みの中で、リエンジニアリングは、組織のプロセス、顧客のニーズを満たす製品やサービスを作成するためにリソースを使用する方法を左右するステップと手順に焦点を当てています。または特に市場.
リエンジニアリングは、コスト、品質、サービス、スピードなどの重要なパフォーマンス指標を劇的に改善することを目的として、組織のコアビジネスプロセスを識別、分析、および再設計します。.
情報技術は、既存のビジネス機能をサポートするのではなく、新しい形態の組織やコラボレーションを生み出すための促進役としての役割を果たすと考えられています。.
プロセスリエンジニアリングは、さまざまな分野からその存在を導き出しており、4つの主な分野（組織、テクノロジ、戦略、および人）が識別される可能性があります。プロセスビジョンは、これらの分野を検討するための共通のフレームワークとして使用されます。.
タイプ
どの企業でも開始できる3種類のプロセスリエンジニアリングがあります。
コスト改善のためのリエンジニアリング
この種のリエンジニアリングは、根本的ではないプロセスのコストを、これらのプロセスを根本的に変更することによって、あるいは完全に排除することによってさえも、驚くほど削減することにつながります。.
それはコストを削減するために行われている通常の努力で達成できるものをはるかに超えています.
競争力を高めるためのリエンジニアリング
この種のリエンジニアリングの努力により、ビジネスで生み出される主なプロセスの中で深化することが求められています.
これは、世界クラスのレベルでその種の最高になることを意図している一方で、過去に規則と確立された業界標準を設定した会社と競争力のある同等性を達成します。.
革新の根本的なポイントのためのリエンジニアリング
この種のリエンジニアリングは、根本的なイノベーションのポイントを見つけ、それを確立し、既存の規則を変更し、1つになろうとしているすべての企業にとってクラス最高の新しい定義を確立しようとします。.
モデル
ADKAR形
このモデルは、人々の変化の要素、具体的には関与した従業員がその変化を支持し信じることを確実にする方法に焦点を当てています。.
これを行った後、モデルは、変化の必要性、満たすべき目標、これらの目標を達成する方法、およびそれらが完了するまでの時間スケールを識別することに重点を置いて、ビジネスの側面に目を向けます。.
ビジネスと個人の両方の面で、変革戦略を成功させるためには慎重に注意を払う必要があります。従業員サポートを確実にするための5つの重要なステップがあります.
意識
従業員は、どのような変化が起こっているのか、そしてなぜそれが必要なのかを正確に認識する必要があります。従業員がこれらのことに気付いていない場合、彼らは戦略内の動機と方向性を失う可能性があります.
従業員が変更プロセスのあらゆる要素を十分に認識していることを確認するために、経営陣は重要な役割を果たしています.
欲望
変更戦略のサポートは、従業員から自然にもたらされなければなりません。プロジェクトのビジョンと開発に従業員を含めることで、従業員に変更を強制する代わりに、最終結果へのサポートを確実にします。.
知識
リエンジニアリングは、従業員の日常業務やスキルの変化、そして組織の全般的な変化をもたらす可能性があります。.
このため、従業員はこれらのスキルを習得し発展させるために全面的なサポートを受ける必要があります。.
スキル
この知識は発達しなければなりません、しかしそれは個人が必要な能力を持っている場合にのみ起こり得ます.
補強
変化の過程と方法を変えた個人のための報酬は、変化が起こった後に強化されるべきです。これにより、従業員は古い習慣に陥るという誘惑に抵抗することができます。.
橋梁移行モデル
モデルの主な強みは、変更ではなく移行に焦点を当てていることです。これらの違いは微妙ですが重要です.
たとえ彼らが同意しないとしても、変化は人々に起こるものです。その一方で、移行は人々が変化を経るにつれて人々の心の中で起こることです.
変化は非常に速く起こることができますが、移行は通常よりゆっくり起こります.
このモデルは、人々が変化したときに経験する3つの段階の移行を強調しています。これらは以下のとおりです。
- 終了、喪失および手放す.
- 中立地帯.
- 新たな始まり.
ブリッジズは、人々は各ステージを自分のペースで進むと言っています。例えば、変化に慣れている人はおそらく第3段階に素早く移動しますが、他の人は第1または第2段階にとどまるでしょう.
フェーズ
ビジネスプロセスの再設計は簡単な作業ではありません。各フェーズが正常に完了しない限り、変更の試みは失敗する可能性があります。.
変更の必要性を特定し、伝達する
調査が行われなければなりません。どのプロセスが機能していないのでしょうか。ある面では、競争は会社よりも優れているのか、それとも悪いのか?
すべての情報を入手したら、各部門のリーダーが参加して、非常に完全な計画を立てる必要があります。.
管理は売り手の役割を果たす必要があります。それは変化の偉大なビジョンを伝え、それが格付けの最も低い従業員でさえも積極的にどのように影響を与えるかを示すべきです.
専門家チームを結集
他のプロジェクトと同様に、プロセスリエンジニアリングには、必要な手順を実行する高度に訓練されたやる気のある人々のチームが必要です。ほとんどの場合、チームは以下で構成されています。
シニアマネージャー
大きな変化をもたらすことになると、あなたは決定を下すことができる誰かと直接接触する誰かの監督を必要とします.
オペレーションマネージャー
あなたはプロセスの複雑さを知っている誰かを必要とするでしょう。そこでは、運用管理者が、プロセスを処理して彼の膨大な知識に貢献できるようになるために介入します。.
リエンジニアリングの専門家
適切なエンジニアが必要です。リエンジニアリングプロセスには、ITから製造まで、さまざまな分野での経験が必要になる場合があります。.
非効率的なプロセスを見つけ、主要業績評価指標（KPI）を定義する
正しいKPIを定義する必要があります。 KPIは通常、最適化されているプロセスによって異なります.
それからプロセスは個々に続かれるべきです。これを行う最も簡単な方法は、ビジネスプロセスをマッピングすることです。.
ステップバイステップですべてを書いておけば、はるかに簡単です。これは、プロセスの定義と分析を容易にするので、運用管理者が役に立ちます。.
プロセスを操作するための最も基本的な方法は、フロー図によるものです。鉛筆と紙を取り、ステップごとにプロセスを記録します.
あなたが技術についてのより多くの知識を持っているならば、プロセス分析のためのソフトウェアの使用はすべてをはるかに簡単にすることができます.
プロセスを再設計してKPIを比較する
この点に到達すると、追加することは多くありません。私たちが今やらなければならないのは、理論を実践し続け、KPIがどのように維持されているかを見ることです。.
新しいソリューションがより効果的であることをKPIが示している場合は、ソリューションを徐々に拡張して、ますます多くの企業プロセスの中で実行することができます。.
例
フォードモーターズ
1980年代、アメリカの自動車産業は不況を経験しました。コストを削減するために、フォードは非効率的なプロセスを見つけようとして、その部門のいくつかのビジネスプロセスを徹底的に分析することにしました。.
彼らは、500人以上の人が経理部門で働いていたことに気づいた。比較すると、約100人が競合他社の同じ部門で働いていました.
フォードはより大きな会社でしたが、定量可能な目標が設定されました、それはその部門の従業員の数をたった200人に減らすことでした.
彼らは、その部門がそんなに多くのスタッフを抱えている理由を見つけるために、プロセスリエンジニアリングイニシアチブを開始しました。彼らは現在のシステムを分析し、それが次のように機能することを発見しました。
- 購買部門が購買発注を作成すると、買掛金部門にコピーが送信されます。.
- 次に、品目管理部門が商品を受け取り、買掛金関連の伝票のコピーを送りました。.
- 同時に、サプライヤは買掛金勘定に納入された商品の領収書を送りました。.
全く新しいプロセス
買掛金担当者は3つの注文を関連付ける必要があり、それらをペアにするときに、手動で支払いを発行しました。このプロセスは部門内で多くの労力を必要としました.
マイナーチェンジする代わりに、フォードは全く新しいプロセスを開発しました。情報技術はこの新しいプロセスで重要な役割を果たしました.
購買部門が注文を出したときに通知が送信されるデータベースを開発しました。.
材料が配達されると、倉庫の従業員がそれらをコンピューターに入力しました。このようにして、彼は配達された材料が正しいかどうかをすぐに確認することができました。.
このようにして、買掛金のある従業員が注文に一致しようとすることが完全に排除され、管理職の従業員数が75％減少しました.
タコベル
Taco Bellは、サービス面に重点を置き、製造領域を一元化して、事業を再構築しました.
K-Minusプログラムの創設により、現在はレストランの外で肉、コーン、豆、レタス、チーズ、トマトが準備されていました。レストランでは、クライアントが要求したときに、これらの準備された材料だけが組み立てられました。.
この新しい働き方の成功のいくつかは、従業員のモチベーションの向上、品質管理の向上、事故の減少、節約の拡大、およびカスタマーサービスに集中するための時間の増加でした。.
長所と短所
-利点
コストとサイクルタイムを削減
プロセスリエンジニアリングは、非生産的な活動やそれを実行する従業員を排除することでコストとサイクルタイムを削減します.
チームの再編成により、さまざまなレベルの管理が不要になり、情報の流れが促進され、複数の転送によるエラーや作業の繰り返しがなくなります。.
品質を向上させる
プロセスのリエンジニアリングは、作業の断片化を減らし、プロセスの明確な所有権を確立することによって品質を向上させます.
労働者は生産に責任を持ち、迅速なフィードバックに基づいて彼らのパフォーマンスを測定することができます.
生産性を向上させる
プロセスリエンジニアリングの目標は、時代遅れのプロセスを近代化し、しばしば時間を節約する結果を生み出すことです。たとえば、組織は、特定のプロセスが4人の従業員ではなく2人の従業員によって実行できることを発見する可能性があります。.
顧客オリエンテーション
タスク指向をプロセス指向に変更することによって、クライアントに焦点が置かれます。これには、すべての無関係なプロセスがすぐにフォアグラウンドに移動するという利点があります。その後、それらは簡単に削除または変更することができます。.
競争力を高める
通常、組織によって行われた変更は徐々にしか気付かれません。しかし、競争力を維持し、顧客のニーズを満たすためには、適切な行動をとる必要があります。.
プロセスリエンジニアリングにより、大幅な変更は比較的短期間で行われます。.
-デメリット
スタッフの適応
何人かの労働者は変化に適応しないかもしれず、新しく割り当てられた管理者は圧倒されるかもしれません。プロセスレビューの一環として彼らの主な機能が排除されれば、他の労働者は時代遅れになるでしょう.
月曜日の朝に従業員が自分の仕事の完全な説明が変更されたことを聞いた場合、これは苦痛に思えるかもしれません.
そのため、実施された変更が従業員に適切に伝達されることが非常に重要です。.
投資が必要
プロセスリエンジニアリングには通常、特にテクノロジへの投資が必要です。手動でタスクを実行するなどの古くなった方法は、コンピュータプログラムに置き換えられることに直面しています.
プログラムは効率を改善し、エラーを減らすが、同社はソフトウェアとトレーニングに投資しなければならない。これはすぐにコストを削減しようとする企業にとってはコストのかかる選択肢である。.
参考文献
- ウィキペディア、フリー百科事典（2019）。ビジネスプロセスのリエンジニアリング撮影元：en.wikipedia.org.
- ソニアピアソン（2019）。ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）：定義、ステップ、例タリーファイ撮影者：tallyfy.com.
- Janse（2018）ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）。 ToolsHero：撮影者：toolshero.com.
- Katayoun Atefi（1997）。設計と設計検証のためのビジネスプロセスリエンジニアリングの形式モデル撮影者：eil.utoronto.ca.
- 巧妙なISM（2019）。ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）によるビジネスの競争力強化撮影者：cleverism.com.
- 企業組織（2017）リエンジニアリングの種類撮影者：organizacionempresa.xyz.
- Business Jargons（2019）ビジネスプロセスリエンジニアリング撮影元：businessjargons.com.
- アンナアサド（2017）。 BPRの短所と長所流暢な撮影者：bizfluent.com.