状況的リーダーシップモデル、長所、短所、および例



の 状況的リーダーシップ Paul HerseyとKenneth Blanchardによって数十年にわたって開発されたリーダーシップモデルです。あなたの研究分野は、指導者の行動が、指導しなければならない人々のタイプとその発展レベルに応じて変わる方法です。.

この理論の主な考え方の1つは、リーダーのように振る舞うための唯一の方法がないということです。それどころか、指導者とその支持者の両方の状況や成熟度などの要素によって、効果的に指導するために従うべき最良の戦略が決定されます。.

現在、モデルを作成した2人の著者がそれぞれ独自の会社を作成しているため、状況リーダーシップの理論は2つの異なる道をたどっています。この記事では、主な長所と短所に加えて、両方のアプローチに共通する点を説明します。.

索引

  • 1モデル
    • 1.1リーダーシップの種類
  • 2つの利点
  • 3デメリット
  • 4例
    • 4.1レベル1
    • 4.2レベル2
    • 4.3レベル3
    • 4.4レベル4
  • 5参考文献

モデル

状況的リーダーシップモデルの基礎は、人またはグループを指揮する唯一の方法がないという考えです。反対に、フォロワーの特性や実行するタスクの性質などの要因に応じて、状況ごとに手綱を握る方法が異なります。.

この理論によれば、優秀な指導者は、自分の行動や演出の仕方を自分がいる特定の環境に適応させることができなければなりません。彼らの研究では、Paul HerseyとKenneth Blanchardは、どちらが最も一般的なリーダーシップであり、どちらがより効果的であるかを区別しようとしました。.

BlanchardとHerseyのモデルは、リーダーが持っている管理行動の量と、彼が部下に示すサポートに基づいて、4つのタイプのリーダーシップを区別します。.

同様に、従業員の4つの「成熟度」の間で、自分が実行しなければならないタスクを実行する能力、およびその義務を果たす意思があるという確約の度合いと、それを達成する意欲に基づいています。.

リーダーシップの種類

Blanchard and Herseyによると、リーダーは主にこれらの成熟度に応じて部下との行動の仕方を調整しなければなりません。.

このように、彼らが非常に指示を与える必要があるかどうか（すなわち命令を出す）と彼らが彼らの従業員に支持を示すべきかどうかに応じて、4つのレベルのリーダーシップが区別されます.

これら4つのレベルは、いくつかの異なる名前で知られていますが、最も一般的なものは以下のとおりです。

- 言う.

- 売る.

- 参加する.

- 委任.

重要なのは、4つのスタイルのどれも他のスタイルより優れているわけではないということです。それどころか、それらはそれぞれ状況に応じて多かれ少なかれ役立つでしょう。次に、それらが正確に何であるかがわかります。.

レベル1：言う

レベル1は「演出」とも呼ばれます。この種のリーダーシップでは、リーダーは自分の仕事に才能がなく、また彼らを上手にやる気がない従業員にも対処しなければなりません。一般的に、このスタイルを使用する必要があるフォロワーは、彼らの仕事にとっては初心者であり、経験がありません。.

自分の宿題を正しく行うのに十分な経験がまだ得られていないとき、彼らを導く最も効果的な方法は、彼らが従うことができる明確なガイドラインを彼らに与えることです。したがって、このレベルでの焦点は主に達成すべき目的にあり、リーダーと部下の関係にはありません。.

このレベルでは、従業員はリーダーから最終目的だけでなく、実行する必要がある各中間タスクについての情報を受け取ります。.

ここでの課題は、データや指示で人に負担をかけず、ある程度の自律性を身に付けることができるように彼らが成長するのを手助けすることではありません。.

レベル2：売る

第2レベルのリーダーシップは、個人が独立して仕事を始めたいが、それを正しく行うために必要なスキルがまだない場合に適しています。つまり、彼のモチベーションは高いですが、彼の技術的知識は不十分です。.

この状況でフォロワーが経験する最大の問題は不安です。したがって、このレベルでは、リーダーは自分の指示の理由を従業員に説明し、自分の提案、疑問、懸念に注意を払う必要があります。.

2番目のレベルは、「売り」と呼ばれます。リーダーは、自分が部下を実行することができるという考えに加えて、自分の部下に自分の仕事を実行するのに正しいと考える方法を説得できなければならないため.

ここでも、首謀者は依然として決断を下す者です。しかし部下は意見を述べ、改善を提案することができます。リーダーは彼らが前進するとき彼らを称賛するか、彼らの仕事を実行する革新的な方法を発見することができなければなりません.

レベル3：参加する

このレベルは、フォロワーが自分で自分のタスクをすでに実行できているが、何らかの理由でモチベーションの一部を失っている場合に特に示されます。.

一般的に、彼らの責任の増加のために、彼らは彼らが悪用されていると信じ始めるかもしれません。これは彼らの不安を増大させ、さらに悪化するだろう.

リーダーシップの第3レベルの主な目的は、従業員にやる気を取り戻すことです。これを達成するために、リーダーはチームの意思決定プロセスに積極的に参加させる必要があります。同時に、あなたは彼らを支持し、彼らが彼らの自信を取り戻すことができるように彼らに彼らがうまく行っていることを示すべきです.

したがって、このレベルでは、リーダーは命令や指示を与えるのではなく、主にチームのコンポーネントをサポートすることに集中する必要があります。.

レベル4：代議員

最後のレベルのリーダーシップは、従業員が助けを借りずに自分のタスクを実行できるだけでなく、完全にコミットしている場合にも役立ちます。したがって、彼らはもはやリーダーからの指示も、彼らの絶え間ない支援も必要としません。.

第4レベルのリーダーにとっての課題は、彼らが部下を信頼することができなければならないということです。彼らは、彼らが最も適切であると考える方法で彼らの進歩について彼らの上司に知らせなければなりません。さらに、彼らは彼らがどのように解決するのかわからない質問があるとき、彼らは特定の瞬間に助けを求めることができます.

利点

状況に応じたリーダーシップモデルは、正しく適用されれば、ほとんどの状況で非常に役立ちます。人々のグループを導くためのユニークな方法を提供する代わりに、この理論はいくつかの選択肢を提供します。.

これにより、管理者は現在のタスクと従業員の特性に順応することができます。.

一方、リーダーが部下を本当に理解し、効果的に指示することができるとき、彼らは彼らの任務を遂行するための彼らのスキルと彼らの動機の両方を発達させる傾向があります。.

実際、状況に応じたリーダーシップが正しく使用されていると、従業員はさまざまな成熟度レベルで自発的に進歩します。これは、しばらくすると、リーダーがリラックスして自分のチームのタスクの大部分を委任できるようにするためです。.

デメリット

しかし、ほとんどすべての心理学的モデルと同様に、状況的リーダーシップの理論にも、あらゆる状況に適していないという一連の欠点があります。.

このモデルの主な欠点は、経験の浅いリーダーにとって、各従業員の成熟度レベルを理解するのが非常に難しいことです。.

したがって、チームでの作業経験が増えるまでは、チームとの関係を追跡するための独自のモデルを用意しておくと便利です。.

他方では、状況的リーダーシップのモデルに従うことによって、リーダーは必然的に彼の部下のそれぞれと異なるふるまいをしなければならないでしょう.

これは、何人かの従業員はほぼ絶対的な自由を保たれるのに対し、他の従業員は実質的にすべての仕事に向けられることを意味します.

これは従業員の間で憤慨を引き起こす可能性があり、従業員は不当に扱われていると感じることがあります。この欠点は、すべての部下を平等に扱うことを提案する他のリーダーシップモデルには存在しません。.

例

以下に、4つのレベルの成熟度を通した部下の進化、および彼との上司の行動の変化の例を示します。.

レベル1

A.は彼の新しい会社に到着したばかりで、まだ彼のタスクを実行する方法を知りません。彼は自分の新しい立場に不安を抱いている。そして彼の上司は、彼の意見をあまり考慮せずに、毎日彼がしなければならないことすべてのリストを彼に与えることにしました。.

レベル2

数ヶ月後、Aは自分のタスクを実行するのがはるかに安全になりましたが、それでも多くの間違いを犯します。しかし、彼は少しも自立していないことに少しうんざりしていて、なぜ彼が遣わされているのか理解し始めたいのです。.

彼の上司は、変更を検出すると、彼が下した決定の多くを説明し始めますが、Aに従わなければならないという命令を彼に与え続けます。.

レベル3

しばらくして、Aは自分の責任とその義務を遂行する最善の方法をほぼ完全に理解しました。しかし、彼は望んでいた自由をまだ達成していないので、やる気にさせられていないと感じており、彼の上司は彼を信頼していないと考えています。.

A.の上司はこれを認識して、彼にそれほど具体的でない指示を与え、そして彼に決定を下す自由を与えます。同時に、彼は彼が何かを特にうまくやるときうめき声を上げ、解決方法がわからないという問題があるたびに彼を助けます。少しずつ、Aは彼の動機を取り戻し、彼の仕事でさらにいっそう改善します.

レベル4

A.彼は自分のタスクをほぼ完璧に実行できるようになり、さらにそれらのエキスパートのように感じ、可能な限り最善を尽くしたいと考えています。.

彼の上司は彼の仕事にほとんど介入しない。 A.が焦点を当てなければならない一般的な目的を説明することに加えて、A.が彼にいくつかの特定の質問をしたいときに、それは彼を助けるだけです。.

参考文献

  1. Tools Heroにある「Situational Leadership Model（SML）」。取得した日：ツールヒーローから2018年11月27日：toolshero.com.
  2. マネジメントスタディガイドの「状況的リーダーシップ - 意味と概念」取得：2018年11月27日、 『Management Study Guide』から：managementstudyguide.com.
  3. 「状況的リーダーシップとは何ですか？柔軟性がどのように成功へと導くか」：セントトーマス大学。取得：2018年11月27日、セントトーマス大学から：online.stu.edu.
  4. "リーダーシップの状況理論"：非常によく心に。取得しました：2018年11月27日、Very Well Mindから：verywellmind.com.
  5. ウィキペディアの "Situational leadership theory"取得：ウィキペディアから2018年11月27日：en.wikipedia.org.