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組織の競合の種類、段階、および例
の 組織の対立 それは、ニーズ、価値観、リソース、またはこれらの利益に関連した、実際の、または認識されている不一致の組織製品のメンバー間の不一致の状態です。過去においては、これらの状況はすべての面で否定的と考えられていました。.
現在、組織の対立は、関係する当事者が重要な心理社会的負担を負っているため、通常のほぼ避けられないプロセスの一部として分析されています。この対立は、それが効果的に管理されている限り、個人的および組織的な成長のための関連する機会の源になる可能性があります。.
解決策がない場合、それは会社内の完全な混乱を意味する可能性があり、それが会社内に深刻な影響を引き起こす可能性があります。矛盾する状況を無視してはいけません。問題が大きくなるため、組織のパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があるためです。.
それがそれを生み出す原因と関与している人々を特定することが重要である理由です。それはそれに直面しそれを解決するために従うべき戦略を計画することを可能にします.
索引
- 1種類とその原因
- 1.1対人関係
- 1.2対人関係
- 1.3グループ内
- 1.4グループ間
- 1.5一般的な原因
- 2一般ステージ
- 2.1潜在的な対立
- 2.2創発的
- 2.3クライミング
- 2.4停滞
- 2.5交渉
- 2.6解決
- 2.7和解
- 3例
- 3.1紛争の解決
- 4参考文献
種類とその原因
対人関係
労働者が状況について持っている見方が会社のビジョンと異なるとき。原因となる要因は、関係する人（信念、価値観、個人的または家族的状況）または環境の中から来る可能性があります。.
個人的なビジョンに反しているため、労働者は特定の割り当てられた活動に興味を示さない可能性があります。作業チームの一員であることに対する抵抗を示すので、これは問題になる可能性があります。.
対人関係
彼らは同じ考え方、目標、またはトピックについて異なる見解を持っているため、組織内で働く2人の人々の間で発生します。.
それは、等しい間、または上司と部下の間で発生する可能性があり、同じグループまたは異なるグループの人々を巻き込むことができます。.
人格やスタイルの違い、個人的な問題、家族の問題、リーダーシップ、管理、予算などの組織的な要因まで、さまざまな理由で発生します。.
グループ内
それらは同じグループ内に現れ、複数の原因によって生成される可能性があります。例としては、古いメンバーと新しい労働者との間の既存の関係があります。これにより、労働者の治療方法に対する期待と、彼が認識する現実との間に食い違いが生じます。.
コミュニケーション不足、内部競争、価値観と利益の差、リソース不足、人格衝突などの原因にも影響を与える.
グループ間
同じ組織の2つ以上のグループ間に表示され、各チームの優先順位の違い、限られたリソースへのアクセス、特定のグループが他のグループに対して実行したいコントロールなどに起因する可能性があります。.
ここでは、機能間の競合によって水平方向の張力が発生する可能性があります。たとえば、営業部門と生産階層レベル間の競合による垂直的な緊張もあります。たとえば、本社に対する経営管理.
一般的な原因
役割の衝突
個人が組織内で複数の役割を担っているとき、またはそれらが明確に定義されていないときを指します。誰がタスクまたはプロジェクトの責任者であるかが明確でない場合は、競合が発生します。.
積極的または受動的行動
この種の行動は、敵対的な環境を作り出し、チームとして活動しようとする試みをキャンセルする可能性があるため、グループにとって有害です。.
オフィスロマンス
特にそれが上司と彼の従業員の間の関係であるならば、好意主義の非難が起こるかもしれません.
リソース不足
時間、お金、材料などのリソースが不足すると、競合することがあります。これは、会社のメンバーが互いに競合して入手するためです。.
通信への干渉
従業員が他からの情報を必要とし、これが適切に対応しない場合、信頼できない情報が生成されます。.
一般的なステージ
潜在的な対立
この段階で潜在的に紛争の引き金となる可能性がある要因があります.
人々はさまざまなアイデア、価値観、個性、ニーズを持っており、それが他の人々が同意しない状況を生み出す可能性があります。これらの違いを明らかにするために論争が起こらない限り、これ自体は問題ではありません。.
創発
この段階では、関係当事者が特定のトピックについて意見が異なることを認識し、緊張と不和を引き起こすため、紛争が起こり始めます。.
登山
侵害された当事者が決議に達することができない場合、紛争は激化し、激化する可能性があります。これはより多くの人々を引き付け、彼らを巻き込むかもしれず、緊張を高め、一方の側から他方の側をつくることを得ます.
よどみ
この段階では、対立は、参加者全員が自分の立場から後退する意思がないという点までコントロールできなくなり、双方は彼らの信念が正しいと主張します。.
交渉
プロセスのある時点で、紛争に巻き込まれた1人以上の人々が、回避策を見つける必要性を認識しています。この段階で、両当事者は交渉を開始し、解決策を見つけることを検討します.
決議
関係する各人の視点を聞いた後、参加者は時々彼らが直面する問題の解決に来ることができます.
調整
当事者が解決策を見つけた場合は、紛争中に被害を受けた可能性のある関係を修復する必要があります。.
例
Martaは、製造部門の購買領域で、その部門の長の指示の下で働く優れたアナリストです。.
彼が仕事を始めたとき、彼は残りのスタッフが仕事のルールに従わなかったことを観察しました。.
これに加えて、所有者の妻は会社で働いていなかったが彼らの仕事を考え、妨害した。最初、彼女は上司と良い職業的関係を持っていましたが、会社の所有者の干渉について不平を言ったため彼らは緊張しました。.
ミーティングでは、マルタは自分自身をコントロールすることができず、上司と強い議論をしました。この不快な環境はますます深刻になっています。彼女は自分の仕事が評価または認識されていないと感じているので、会社内で継続できると確信していません。.
これらすべての状況は、あなたがあなたの上司と会社の所有者の両方と対立しているという考えを持っています.
対立の解決
この対人対立を考慮して、人事部の所有者および管理者は介入することを決定しました。自尊心、作業領域の図、役割と責任の定義、そして積極的なコミュニケーションに重点を置いた戦略をまとめる.
Martaは積極的な行動を開発し、効果的にコミュニケーションをとることを学んでいます。彼はまた限界を設定することを学んでいます.
機能している部門には、組織図がすでにあり、それぞれの役割を持つ各役職が明確に指定されています。議論は著しく減少し、職場環境は敵対的ではなくなりました.
参考文献
- ウィキペディア（2018）組織の衝突撮影元：en.wikipedia.org.
- Business Jargons（2018）組織の衝突撮影元：businessjargons.com.
- George N. Root（2018）。組織の対立の原因スモールビジネス - クロン。撮影元：smallbusiness.chron.com.
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