仕事
ポジションの評価方法、利点、欠点および例
の ポジション評価, 評価または仕事の評価とも呼ばれ、組織内で実行される作業の価値を評価および決定することを目的とした体系的なプロセスです。通常は個別に行われます.すなわち、それらは、各タスクに関連する給与を決定するために、会社の各労働者の仕事を評価することによって実行される。この用語を仕事の分析と混同しないでください。仕事の分析は、さまざまな仕事に関する情報を収集するシステムです。. ただし、職務評価では、評価を進めるために少なくとも前の作業の最低限の分析が必要です。一般的に、この評価を実行するために４つの方法、すなわち、ランク付けまたはランク付け、ランク付け、要因別ポイント、および要因比較が知られている。.索引1方法と例1.1順位付け方法1.2分類方法1.3因子比較法1.4要因によるポイント法2参考文献 方法と例ランキングまたは注文方法この方法は最も簡単で簡単に実行できます。基本的に、それは彼らの重要性に従ってそれらを分類するために異なる仕事を比較することです.各タスクの重要性は、作業量、それに伴う責任、およびそれを実行する作業員が必要とするスキルの観点から測定されます。.アプリケーションモード1-まず、後で比較するために必要な特性を考慮に入れて、仕事が分析されます。.2-参照作品（10から20）が識別されます。アイデアはタスクの順序付けを容易にすることです。これらの参照作業は、最も重要なものと最も重要でないもの、いくつかの中間の仕事などです。.3-すべての仕事は参照のポストのまわりに置かれます.4 - すべてのポジションは、重要な作業要因を考慮してグループに分けられます。つまり、彼らは同様の責任、スキル、そしてワークロードを持っています。したがって、給与は異なるグループに割り当てられます.利点- 最も簡単な方法です.- 起動するのは非常に経済的です.- それは少しの時間と官僚主義を消費します.デメリット- さまざまな立場を判断するための明確な基準はありません。したがって、これらの違いを測定する方法はありません。.- それは小さな組織で働くことができます。しかし、会社の規模が大きくなるにつれて、管理がますます不可能になります。.例中小企業での参照位置は次のようになります。 1 - エグゼクティブディレクター.2-工場長.3-オペレータ.したがって、投稿はこれら3つの基準点の間に配置されます。たとえば、部長はエグゼクティブディレクタとプラントマネージャの間にいて、従業員はプラントマネージャとオペレータの間にいます。このようにして、階層的な順序が達成されます。.分類方法この方法は、職務をこのクラスを担当する所管官庁によって指定された異なるクラスまたは学位に分割することに基づいています。.これらのクラスは作品の中で共通の要因を識別することによって区別されます。たとえば、スキル、知識、責任などです。これは、さまざまなポジションとそのタスクを事前に分析することで可能になります。.利点- それは簡単で明確な方法です.- それは経済的であり、それ故に小さな組織には完璧です。.- 分類は与えられた給料を決定する問題を容易にします.デメリット- それは分類を担当する委員会のメンバーの側に偏った方法でありえます.- 分類の1つにそれらを紹介するだけでは、いくつかの非常に複雑な仕事を扱うことはできません。.-...
ハードワーク本当にどういう意味ですか？それは価値がある？
一生懸命働く 多くの時間、集中力、エネルギー、興味を持って仕事に取り組むことです。もちろん、このように作業することは大きな成果を達成するために必要です。あなたは仕事で長い時間があるかもしれません。これは通常ハードワークと呼ばれます.それはあなたがより生産的になるだろうという意味ではありませんが。あなたは間違ったことをしているのかもしれませんし、あなたはそれらを間違ってしているのかもしれません。極端なのは、一日中コンピュータの前で過ごしているが、実際にはソーシャルネットワーク上にいる人のことです。. もう1つのケースは、あなたが正しいことをしていて、十分な時間を費やして、すべてを高品質でやっている場合です。あなたはより短い時間かもしれませんが、あなたはより生産的です。これは知的に働くと呼ばれます.私の意見では、これら2つの作業方法には2つの問題があります。 それが質の悪い作品であるか、あなたが健康を害している原因であるならば、多くの時間を働かせることは不合理です.十分な生産ができない場合、期限に間に合わない場合、または競合他社があなたを超える場合（たとえ品質が悪かったとしても）、知的に作業することは不十分になる可能性があります。.私たちの西洋文化では、尊敬は懸命に働くようにされています。組織によっては「プレゼンティズム」という現象がありますが、これは実際には生産性とはまったく関係ありません。上司は、従業員はオフィスでより多くの時間を費やす必要があると考えています。これは、インターネット上では "存在のみ"の時間の多くが失われているためです。.今日では、生産性がますます優先されるようになり、仕事と家庭の調和を促進するイニシアチブがありますが、それだけでは不十分です。さらに、危機とともに労働環境は悪化しています。何時間も働いていて、スキャンダル的に支払いが不十分で、多くの場合余分な時間は請求されていません。.私の意見では、私たちは人々がひどく扱われ、彼らが搾取されるそのような仕事から逃げなければなりません。私にとってそれは「そこにあるもの、仕事がない」ということには意味がありません。おそらく、最善の選択肢は、少しリスクがあり、より良いものを探すことです。.一生懸命または知的に働く? あなたを大切にしない仕事を脇に残して、あなたはあなたの時間とそれゆえあなたの人生を浪費します...私は不思議に思います...なぜ私たちは仕事の2つの方法の混合をしないでください? それを知的に行うことは重要ですが、それは「方程式」の一部にすぎないと思います。偉大な功績を達成した誰かが知的に働くことによってのみそうしたことはありそうもないです。.アインシュタイン、ニュートン、フレミング、エジソンは何千時間もの時間をかけて彼らの発見に到達するまで研究と研究に費やしました.トーマスエジソン自身が言ったように： -ハードワークに代わるものはありません.-天才はインスピレーションの1パーセントと汗の99パーセントで構成されています.もちろん、エジソンは知的に働き、実際には非常に知的でした - 彼は1000の発明を登録するようになり、街路における電気照明の前身でした.午前6時15分に起床すると主張している企業-CEOS-の社長はたくさんいます。あるいは夕食後2時間も働いているということです。彼らは時々彼らは一日18時間働いているとコメントしている。だからここに問題がある、人生と仕事の間に本当の対立がある。あなたが一生懸命働いているならば、あなたは社会的あるいは家族生活をすることはないでしょう。もう1つのことは、その作業は1年のうちのある時期または何らかのイベントによって集中しているということです。.たゆまぬ労働者の事例 自分自身をからかってはいけません、大きな目標を達成するのは難しいです。この世界で私たちは何百万もの人々であり、あなたが望むものは何でもあなたは努力をしなければならないでしょう.あなたが仕事をしたいならあなたは何百人もの候補者と競争しなければならないでしょう、あなたがカップルを望んだらあなたがマラソンを勝ちたいならあなたは何百人ものランナーと競争しなければならないでしょう.あなたがそれを信じないならば、ニュースと歴史の中で最も成功した人々のうちの何人かからのこれらのデータを見てください：-史上最高のテニス選手であるRoger Federerは、1日10時間トレーニングし、100時間で重要な週に達する.-ビートルズは1960年から1964年までドイツのハンブルクで1万時間以上プレイしました。.-Twitterの創設者であるJack Dorseyは、インタビューの中で彼が8-10時間働いていたと述べた.-YahooのCEOであるMarissa Mayerは、数週間から最高130時間まで働いています。.-StarbuckのCEOであるHoward Schultzは、1日13時間働いています。. -AppleのCEOであるTim Cookは、午前4時30分に作業を開始します。.-アメリカ合衆国大統領のBarack Obamaは1日6時間眠ります。彼は午前７時に起きる。そして1:00に寝る.-トーマスエジソンは毎晩3-4時間寝ました.-ベンジャミン・フランクリンは毎晩5時間寝ました.-ニコラ・テスラは毎晩2時間眠りました.これらの例では、より多くの作業が大きな成果につながったようです。しかし、それは必ずしもそのようなわけではありません... 生産性が低い場合欧州委員会によると、ドイツの1時間あたりの生産性は42ユーロを超え、スペイン語は32ユーロを維持しています。. スペインでは、年間平均1780時間働いており、日本（1790時間）、アメリカ（1800時間）、韓国（2100時間）を超えています。スペインは、ドイツ（87.1）とユーロ圏（75.9）からは程遠い1時間あたりの生産性で68.5ポイントを稼いでいます。.したがって、生産性は労働時間数ではなく、その時間内に効率的に働いたかどうかに依存します。したがって、品質は品質よりも重要です。.結論私にとって結論は明らかです。はい、あなたは複雑な目標を達成したい、あなたは一生懸命働くだけでなく、知的に働く必要があります. 止まることなく、多くの、知的な、生産的な、そして改善的な作業を行います。私が前に述べた歴史的な性格は多く働いたが、彼らはまたそれを効率的にした.それをするには？重要なのは、ある程度の持続性を維持し、目標を達成する一方で、より効率的に物事を行うための新しい方法を見つけることです。つまり、同じリソース（時間、お金、エネルギーなど）で同じことができます。以上の結果.その一方で、これらは非常に重要ですが、あなたが素晴らしい成果を達成するためには何らかの方法で取り組むだけでは十分ではなく、戦略、トレーニング、リスクの程度、創造性、機会、さらには運などの他の要因にも影響します。. そして、あなたはどう思いますか？あなたは一生懸命働いている人の一人ですか、それとも知的に働いている人の一人ですか？?
夜間働くそれは健康にどのように影響しますか？
1日24時間、週7日働く世界では、夜間の仕事があることが必要です。. 医療従事者、トラック運転手、パン屋、飛行機の操縦士またはナイトクラブまたはナイトクラブのスタッフは、月光の下で生活の大部分を過ごし、人間の通常の睡眠習慣を変えます。問題は避けられない、それはどのように影響しますか 夜働く 人々の健康に? 1- 夜仕事の起源太陽に対して不利な時間での仕事は先史時代にさかのぼるかもしれませんが、彼らが採掘の仕事の変化について話した16世紀まで確証された言及はありません。しかし、洞窟の時代から、男性は自分たちのスペースや持ち物を攻撃する可能性のある捕食者やライバルの部族から身を守って交代しました。.その後、ローマ、エジプト、ギリシャなどのより発展した文明は、戦争で戦うため、領土内で平和を維持するため、または新しい征服を開始するために彼らの軍事化に多額の投資をした。.しかし、実際に夜間作業を開始するのは19世紀の終わりに起こり、そこには2つの重要な要因が大きく影響しました。- 産業革命と工場における大量労働.- 1879年のトマスアルバエジソンによる白熱による人工光の発明.これらの重要な技術革新は、一般的に生産量を増やすことが必要であったあらゆる労働部門での労働時間を延長しました.これは多くの利点を意味しますが、欠点も意味します。労働条件が現在の労働条件よりも無限に悪かった時代の発展により、雇用主は労働者に労働時間を延長するようになりました。たとえば、イギリスでは、冶金業界は1週間に80時間を超えました.売春も忘れられません。非常に遠く離れた曖昧な起源から、通りでも売春宿やクラブでもお金と引き換えにセックスをすることは常に夜に結びつく人類学的要素を持っていました.欧州生活・労働環境改善基金（EUROFOUND）のデータによると、ヨーロッパでは600万人以上の人々が夜間に何らかのタイプの恒久的な労働活動を行っていますが、1800万人の人々が交代勤務をしています.2- 夜間作業の結果 40代が労働者の健康を心配し始めたので、多くは夜間作業とその結果を調査した研究です。ほとんどの人は、労働者が自分たちの生活のあらゆる分野で心理的および生理学的に影響を受けることになると判断しています.続いて、労働者の生活の質で発生するいくつかの発生率を列挙しました。 - 概日リズム、すなわち生物の生物学的リズムとその周期性の変化.- 消化器系疾患（潰瘍、胃炎、下痢、胸やけ、便秘、痔の危機）.- 循環器系の障害.- 消化性過負荷、肥満および糖尿病.- 不眠症.- 慢性関節リウマチ.- 心血管系の問題.- 月経周期と月経期間の摂動.- 性格の変化、過敏性、機嫌の悪さ、攻撃性または緊張感.- うつ病、無関心、不安、ストレス.-...
リーダーシップの種類10のクラスとその特徴
違う リーダーの種類 さまざまな機能や特性を持つグループや会社では、それぞれの長所と短所、長所と短所があります。この記事では、それらを例を使って説明します。それらを区別することや自分のスタイルが何かを知ることができるようにするためです。.組織内のビジネスにおけるリーダーシップは、組織内での地位によって決まることがあります。たとえば、管理職または上級管理職を占めるのは、従業員または共同作業者を指揮、動機付け、または監督する機能を果たす人です。. しかし、必ずしもそうとは限りません。他の時には、リーダーは非公式に現れ、したがって組織の一部である他のメンバーに影響を与えます。したがって、リーダーはトップマネジメントの地位を決定する必要はありません。 「リーダーとリーダー」がいるかもしれません.索引1リーダーシップとは?2人間における10の最も普通のリーダーシップ2.1独裁的または権威主義的リーダーシップ2.2民主的または参加型のリーダーシップ2.3自由なリーダーシップまたは自由放任主義2.4官僚的リーダーシップ2.5カリスマ的リーダーシップ2.6自然なリーダーシップ2.7トランザクションのリーダーシップ2.8変革的リーダーシップ2.9人や人間関係を重視したリーダーシップ2.10タスク指向のリーダーシップ3リーダーシップ理論3.1人格特性の理論3.2ふるまいの理論3.3人文主義的アプローチ3.4分割モデルの理論3.5インタラクショニストモデル3.6帰属プロセスとしてのリーダーシップ4男女の違い5参考文献リーダーシップとは?リーダーシップは長い間に多くの経験的データを蓄積してきました。しかし、それを調査したすべての著者の間でコンセンサスは達成されていません。それにもかかわらず、それは社会心理学や組織の中で重要な問題であり続けています.リーダーシップはさまざまな方法で理解することができます。ただし、組織は、方向によって、特に3つの異なる意味を与えられています。1.まず、組織内のポジションの属性としてのリーダーシップ.2.個人的な特徴として、人の特性に応じて.行動として、人の行動の仕方に応じて.指導者が行使した影響によると、私たちは3つの変数の相互作用を確立することができます。.従業員が組織の目的を自発的に追求するために影響を受ける方法として、リーダーシップを定義することができます。.「私はリーダーシップがかつて筋肉を持つことを意味していたと思いますが、今日は人々と仲良くなることを意味します「マハトマ・ガンジー（出典：リーダーシップ・フレーズ）.人間における10の最も普通のタイプのリーダーシップ独裁的または権威主義的リーダーシップ 組織内で発生する可能性があるリーダーシップの種類の1つは、独裁的または権威主義的リーダーシップです。この種のリーダーは権限を一元管理し、従業員の参加を制限し、一方的に意思決定を下します。.さらに、彼は彼の信者からの従順を期待して、報酬と罰を通して彼らを支配する力を発揮します.独裁的リーダーは、一方的に決断を下し、権力を握るので、組織のあらゆる側面（目的、手順、作業目標など）を決定するものです。.実例：アドルフ・ヒトラー、ナポレオン・ボナパルト、ジンギスカン、ドナルド・トランプ.民主的または参加型のリーダーシップ 民主的リーダーシップでは、リーダーは意思決定に「下位」の従業員を巻き込む傾向があります。さらに、手順、目的、作業目標などを決定するときに参加するように彼らに勧めます。.しかし、私たちは最終決定もするのは彼であるか、最後の言葉を持っているのは彼であることを強調しなければなりません。これは、彼が一方的にまたはチームの残りの部分を考慮せずに決定を下すことを意味するのではありません。.このようにして、それは他の人々を意思決定に参加させるように誘う傾向があります。それはメンバーが彼らのスキルと能力を伸ばし、チームの一員となり、仕事でもっと満足することを可能にします。. グループの一員となることで、チームメンバーはより懸命に働きます。すべてのメンバーを考慮に入れると、もっと時間がかかることがありますが、優れた結果が得られます。.何よりもチームワークが必要で品質が必要な場合、これは理想的なスタイルです。参加型リーダーは、委任時にチームメンバーへの相談を使用します.これはあなたが他の人に決定を委任することを意味するのではなく、あなたが他のアイデアに耳を傾け、それが可能である範囲で他人からの貢献を受け入れることを意味します。.実際の例：オバマ氏、ネルソンマンデラ氏、アブラハムリンカーン氏、ジョージワシントン氏、ジョンF.ケネディ氏.自由主義的リーダーシップまたは自由放任主義 このタイプのリーダーは、組織のメンバーに行動するときに絶対的な自由を提供するリーダーです。そのため、彼はサイドラインにとどまり、介入しません。この場合、リーダーはグループのメンバーに説明責任を負うことなく自由に仕事を任せる.チームメンバー自身が多くの経験を積んでいる場合や、プロジェクトを進めていく上で多くのイニシアチブがある場合などに効果的です。.参加者とは異なり、リベラルリーダーは、責任を引き受ける彼のフォロワーに決定を委任します。.実例：アンドリューメロン、ハーバートフーバー、ウォーレンビュッフェ、ビクトリア女王.官僚的リーダーシップ 官僚的リーダーシップは、その協力者/扶養家族が手紙に対するマークされた規則に従うのを確実にするものです.この種のリーダーシップは状況によっては適切です。たとえば、職場でセキュリティ上のリスクがあると判断された場合（オペレータは危険な機械や有害物質などで作業しています）.リーダーは彼らがすることすべてが正確かつ必要であることを確認します。私たちは、官僚的指導者には彼が職場で統治されている行動表があると言えるでしょう。.それに続いて、何も違うことを考慮に入れず、物事は変更することはできません。不測の事態が発生したとき、官僚的リーダーは解決策を事前に用意しておくでしょう.彼は共感的なリーダーではありません、彼は彼のチームメンバーのモチベーションや彼らの個人的な発達については気にしません。すでに述べたように、作業が危険であり、このタイプのリーダーシップが特定の利点をもたらす可能性がある場合には、それが役立つ可能性があります。.実例：ウィンストン・チャーチル、コリン・パウエル、アルフレッドP.スローン.カリスマ的リーダーシップ カリスマ的指導者たちは、勇気づけられるビジョンを持って、目標や仕事を達成するために彼らのフォロワーやチームを鼓舞します。しかし、それはいくつかの問題を提示します. たとえば、このタイプのリーダーは自分のチームのメンバーに頼っている傾向があるため、成功はリーダーの存在によって示されるようです。リーダーが辞任すると、プロジェクトや会社自体が影響を受ける可能性があるため、やや妥協が必要です。.彼は、人々を魅了する先天的リーダーであり、メンバーに熱意と満足感をもたらします。.実例：スティーブジョブズ、エロンムスク、マーティンルーサーキング、ジュニア、マザーテレサ、教皇ヨハネパウロ2世、ジャックウェルチ.自然なリーダーシップ 自然の指導者は、公式にも正式にも承認されていないが、グループによって選ばれた人です。組織のあらゆるレベルをリードし、グループのニーズを満たす人. 彼らは通常、コミュニケーションのリーダーであり、チームメンバーのニーズを動機付けし、それを満たします。権威主義的指導者とは違って、強制せずに導き、決定はグループメンバーの参加の下で行われる.何人かの著者は、グループ内の自然なリーダーはより良いスキルを持ち、そしてグループ全体の決定を下すことになる人であると考えています。自分の仕事をよく知っていて、他の人が尋ねるのはその従業員だろう.さらに、この種のリーダーは、グループの他のメンバーを理解し、メンバーの長所と短所を知り、個人的な関係を築く人です。.したがって、自然の指導者にとって、彼の仕事をよく知っているだけでは十分ではありませんが、彼は社会的スキルも持っていなければなりません。.実際の例：クリスティアーノロナウド、マイケルジョーダン、レブロンジェームズ.トランザクションのリーダーシップ このタイプのリーダーは、彼のフォロワーまたは彼のチームのメンバーが彼に従うことを意味します。彼らは努力と彼らが実行する仕事と引き換えに支払いを受け取ります。これらすべては、リーダーが望んだやり方で仕事を遂行しない人々を指揮し罰することができることを意味します.これを行うために、彼らはグループのメンバーが外部からのインセンティブ、すなわち賞と罰を通して提案されたタスクに従うことを確実にします。.彼らは物事を変えようとせず、代わりに安定性を探します。彼らはフォロワーに伝達する目標や目的を設定します。そしてフォロワーは彼らの仕事から引き出される報酬と罰をも指定します。.あなたが特定の方法で特定の目的を達成したいとき、それはリーダーシップの最適なタイプです。彼らは活動の効率性に焦点を当てているので、手続きがすでに確立されていて変更が求められていない状況では適切です。. この種のリーダーシップは、従業員にとっては外因的な動機になることを目指しています。彼らは、彼らが活動している組織の構造と文化を受け入れ、タスク指向である傾向があるリーダーです。.例：ビル・ゲイツ、ノーマン・シュワルツコフ、ヴィンス・ロンバルディ、ハワード・シュルツ.変革的リーダーシップ 変革的リーダーシップは、メンバーを永続的に動機づけ、そして刺激するものです。彼らは熱心で、彼らはそれを伝えます。彼らは新しいイニシアチブを探し、付加価値を付けます.それは彼のチームのメンバーに価値、自信と熱意を伝えるのでそれはカリスマ的指導者といくつかの特性で似ています。ただし、変革リーダーはグループの個人的な利益を優先します。.彼は組織によって設定された目的を満たすリーダーですが、そこに留まる代わりに、彼はすでに達成されているすべてのものに新しいアイデアを提案します。それは安定性を追求するのではなく、変化することで新しいアイデアを実現します。その問題を解決するとき、その信者の刺激を促進して、新しい創造的で革新的な考えを促進します.彼らは、組織を変えることができるリーダーであり、それを構成するメンバーの期待と動機です。このタイプのリーダーシップでは、リーダーとフォロワーの両方が、より高い段階（個人より上のグループ）で一緒に働きます。.この種のリーダーは尊敬されており、メンバーの信頼と賞賛を得ています。新しい機会を探すために、さまざまな方法で物事を行うことを奨励しているからです。.それは、すべてのメンバーと個別にそして集合的に、オープンなコミュニケーションを使用し、それによって新しいアイデアを共有します。変革的リーダーの特徴は次のようにまとめることができます。- 彼らはカリスマ性のリーダーです。彼の信者は彼らと同一視し、彼らを模倣するつもりです。彼らは非常に楽観的で熱狂的なリーダーであるため、あなたの関係の感情的な側面は非常に重要です。. - リーダーは高い期待を持って彼らを励まし、革新的な解決策に達するために彼らの視点を探求するよう奨励します。.- 彼らは自信をやる気にさせ、刺激するリーダーです.- 彼らはそれぞれのニーズに基づいて個人的な関係を築く彼らの信奉者に個人的な配慮を示すリーダーです。.実例：アレキサンダー大王、マルコアウレリオ、ウィリアムエドワーズデミング、ピータードラッカー、ジョンDロックフェラー、シモンボリバル.人や人間関係を重視したリーダーシップ...
労働平等モデルの理論、応用および例
の 労働公平理論 それは、職場での関係パートナー、雇用者、そして従業員の両方にとって、リソースの配分が公平かどうかを判断することに焦点を当てています。出資額と各人の見返りの割合を比較することで公平性が測定されます.労働平等の理論の中心は、バランスまたは平等の原則です。この動機づけの理論によると、個人の動機づけのレベルは、会社の経営陣によって実践されている公正さ、公平さおよび正義に対する彼らの認識と相関しています。個人の公平性に対する認識が高ければ高いほど、モチベーションのレベルは高くなります。. 労働公平性の理論では、従業員の貢献度（勤勉、スキルレベル、受け入れ、熱意など）とその従業員が受ける報酬（給与、給付、認識としての無形資産）との間で公平なバランスをとることが求められます。など）.この理論によれば、この公正なバランスを見つけることは、従業員とのしっかりとした生産的な関係が確実に達成されるのに役立ちます。その結果、幸せでやる気のある従業員が生まれます。.索引1公平性の評価2労働公平理論のモデル2.1 - 動機づけモデル2.2 - 貢献と報酬の間の平衡2.3 - 参照グループ3アプリケーション3.1ビジネス環境3.2ビジネスに適用される仮定3.3管理者への影響4例4.1その他の状況4.2モデレート変数5参考文献株式評価公平性を評価するとき、従業員は彼らの貢献の情報を彼らの報酬と比較し、またこれを同じレベルまたはカテゴリの他のメンバーのそれと比較する。そのような比較をするために、報酬/貢献関係が使われます.この関係が同じであれば、平等と認識されます。この関係が等しくない場合、それは「公平な緊張」につながります。これは、労働者がこの緊張を和らげるために何か正しいことをするように動機付けるネガティブな緊張状態です。.労働平等の理論は、1960年代に行動と労働の心理学者であるJohn Stacey Adamsによって最初に開発されました。.この心理学者は、従業員が仕事に与えた貢献とそこから得られる報酬との間の公平性を他の人々から得られる貢献と報酬との間で公平に保つよう努めることを確認した。.労働平等論のモデル労働公平性の理論は、会社への貢献が得られた報酬よりも大きいと従業員が考える場合、従業員は仕事と雇用主の両方に関して落胆するという主張に基づいています。.従業員は、昇格、努力の削減、不満の表明、またはもっと極端な場合には不安を示すなど、貢献と報酬の間の不一致を認識する限り、さまざまな方法でこれに対処することが期待できます。.Maslowのニーズ階層やHerzbergの動機づけ要因など、他の動機づけ理論と同様に、労働公平性理論では、微妙で変動的な要因が各人の評価と仕事との関係の認識に影響を及ぼすことを認識しています。あなたの雇用主.-動機づけモデル労働分配理論のモデルは個人の自己を超えて広がっています。このモデルには他の人々の状況との比較も含まれており、公平性の比較ビジョンを形成しています。これは、公正なことの意味として現れます。.つまり、自己資本は私たちの報酬/貢献比率だけに依存するのではなく、私たちの関係と他人の関係との比較に依存するということです。.したがって、労働平等の理論は、貢献と報酬の単なる評価よりもはるかに複雑で洗練された動機づけモデルです。.公平性理論のこの比較的側面は、個人の状況のみに基づいた動機づけ理論およびモデルに現れるものよりもはるかに流動的かつ動的な動機評価を提供する。.状況評価公平性、したがってモデルを使用して評価されることが意図されている動機付けの状況は、その人の報酬が彼らの貢献を上回ると信じる程度に依存しません。.むしろ、一般的に動機を支持する正義感は、その人が自分の報酬/貢献関係と他の人が同じような状況にある関係とを比較することによって決まります。. したがって、労働分配の理論は、支払いと条件だけでは動機づけが決定されない理由を説明するのに役立ちます.-貢献と報酬のバランス仕事の満足度と従業員のやる気を高めるために努める労働公平性理論の要素を考慮に入れることが重要です。同じようにして、それぞれのより高いレベルを促進するために何ができるか.このためには、従業員の貢献と報酬の間に存在するバランスまたは不均衡を考慮する必要があります。.寄付- 努力.- 忠誠心.- コミットメント.- スキル.- 容量.- 適応性.- 柔軟性.-...
行政管理理論の主な特徴
の 行政の官僚論 最適な結果を得るためには、すべての企業が分業、階層構造、メンバー間の非個人的関係、およびその運営を規制するいくつかの規則を含める必要があると判断します。.この理論は、個人主義者、権威主義的または伝統的な方法とは異なる合理化された仕事構造を提案します、それでどんな組織の機能も効率的で最適なパフォーマンスに達する.それは彼自身をその創設者と考えているドイツの社会学者マックスウェーバーによって生まれました。彼にとって、官僚主義とは、あらゆる形式の人々の組織を含まなければならない一連の特性を意味します。.グループの管理が合理的な方法で行われるということは、特定の目的または目的を達成するために、すべての手段および構成要素が最善の方法で調整されることを意味します。.それはあらゆる人間団体の行政構造の合理化を取扱うので私達は行政の官僚主義について話します. 家や家族の管理を含む任意のグループで発生する管理活動は、活動の計画、組織、方向、調整および管理のすべてのタスクをグループ化します。.索引1ウェーバーと行政官僚論2主な特徴3官僚論に対する批判4参考文献ウェーバーと行政官僚主義の理論官僚主義はウェーバーによって考案された理論であり、当時は存在しなかった一種の組織的機能を提案した。. むしろ、ウェーバーは彼の官僚主義の理論を使って大規模なグループワークの概念を促進し、それが最終的にプロトタイプの大部分を形成することになりました。.ウェーバーにとっては、官僚主義が最も合理的な組織形態であり、あらゆる規律性、継続性、計算可能性、正確性、厳格さ、自信、あらゆる人間の企業に求められる資質を保証する唯一のものです。技術的には効率の高い機器と考えています.主な特徴仕事の分担分業はウェーバーによって提案された官僚的構造の最も特徴的な特徴の1つであり、そして現在のところそれはすべての官僚的および行政的構造において広く受け入れられ確立されている。.それは、より高いレベルの効率性を達成するために、組織のすべての作業が合理的な方法で編成および分散されるプロセスです。.このスキームによると、異なる活動領域または能力が確立され、複雑な活動は別々の単純なタスクに分割されるため、労働構造は異なる作業領域および重要度レベルを持つ一連のサブプロセスを通じて機能します。. 各労働者は、特定の能力範囲と厳密に指定された職務を持って、明確な立場を持っています。. これにより、作業をより効率的に行うことができます。タスクを複数の人に分割して、1人または小さなグループで一連の複雑なタスクを実行することがより生産的になります。. 一方、分業のおかげでタスクを標準化することができます。つまり、即興や混乱の余地を残すことなく、タスクを実行する具体的な方法を定義する必要があります。. 組織のためにより多くの労働者を採用するとき、この機能は彼らのトレーニングを容易にします. 分業のおかげで、労働者の専門性も生み出され、それは彼の選択が彼のポジションに割り当てられた機能を実行する彼の適性に基づいていることを意味します。これにより、各従業員の効率と業績が向上します。.権限の階層構造階層構造により、上位レベルの別の機能の制御および監督下に低レベルの機能があると判断され、その結果、従業員が所有する業務の領域に応じて、複数の制御ユニットの存在が保証されます。仕事を保証する責任のある上司のみ.言い換えれば、階層的な線は、組織の運営規則の遵守を確実にし、労働者の職業訓練のさまざまなレベルに対応することに責任を負う、一連の指揮と権限を確立する。.したがって、権限の階層構造は、従業員が従順であり、優れた命令に応える必要があることを促進および要求します。.運用ルール 運用規則は、組織内の機能、部門の分割、および会社内の行動のモードに関連するすべての事項を規定した、一般的に書かれた一連の規則です。. それらはすべての官僚主義に存在しなければならず、その中で組織の活動が行われなければならない確立された枠組みです。したがって、これらの規則で行動する合理的な方法が宣言されています. 官僚機能のルールの明確な例は、各国の有機的法律にあります。そこでは、公的機関の構造と運営に関連するすべてのものが確立されています。特に各メンバーに固有のもの.官僚制の運営規則は、労働者や職員の従順を求めることによって確立されています.抽象的、一般的かつ明確に定義された運用規則の実施は、組織を構成するもののそれぞれの個性から切り離された形式的かつ客観的合理性が確立されるように、それぞれの特定の事例に対して命令を生成する必要性を回避するのを助ける。.メンバー間の非個人的関係その理想的な形では、官僚主義の基礎となっている規則は、その構成員間で生じる関係と相互作用が明らかに規範の中で確立されたものであることを意味します。このため、血縁関係、友情関係、またはカリスマ的権威の関係は取り残されています。.組織の形態としての行政官僚主義の目的がまさにその最高の効率性のための構造の純粋に合理的な管理であることを考えると、官僚主義のこの次元は構造と労働環境の合理化の結果である.仕事のルールは、権限の階層構造および仕事の範囲の制限とともに、組織内の労働関係が非個人的であることを生み出します。.会社の運営は、それを構成するメンバーの主観性や個性に左右されません。それどころか、ある種の形式的かつ客観的な合理的パーソナリティが生成されます。.官僚組織内のやり取りの主な形態は、事務所またはファイルを通して与えられます。つまり、書面による通知を通じて、これらは事務所間でも科目間でも発生します。. 一方、労働者は自分の個人的な信念を超えて、自分の立場の客観的義務の遂行に専念しなければなりません。. 官僚論の批判行政の官僚的機能についての理論を構成する要素に対する異なる批判がある. 別の批評家たちは、事前に確立された規範や慣習によって生み出された形式主義的な非人格性が、創造性やイノベーションの能力を阻害するような慣習への愛着を生み出す可能性があることを確認一方で、「官僚主義」や「官僚主義」という言葉は、事務処理や過度のステップ、一般に理解が難しい、過度な規則や規制、迅速または効率的に対応する能力など、特定のプロセスを軽蔑的に表すようになりました。特に問題、適応性の低さ、.しかし、官僚的な提案の限界にもかかわらず、その要素は、いくつかの変更や改良を加えてウェーバーによって提案された構造から発展した構造主義理論のような他の組織論の進化に影響を与えました。.それでも、リチャード・ホールのような組織理論家は、官僚主義の理想的な特性が各組織で異なる程度に実際に提示されていることを証明しました。. 各要素は、最小から最大まで連続したスケールで変化します。ホールは、各企業または団体にさまざまな程度の官僚化が存在すると確信しています。. 分業という点では官僚的になることもありますが、その業務を規制する明確な規則がないことで官僚化されることはほとんどありません。.参考文献； Ｂａｃａ、Ｌ。 ； Ｂｏｋｓｅｒ、Ｊ。カスタネダ、Ｆ。...
せいけつ（規格）の特徴と例
の せいけつ（標準化） 日本の5Sリーン生産方式の第4段階です。その目的は、最初の3段階5S（Seiri、Seiton、Seiso）に関連した作業方法論および一般的な運用における標準を確立することです。.他の人々と共有されなければならない方法、ツールおよびプロセスでは、個人的な傾向を放棄することが必要です。これは、物事を理解するために互いに助け合うことを支持して行動する必要性に応え、したがって共通のビジョンを共有します。.このようにして、すべての従業員は明確な指示と全員によく理解された効率的かつ安全な方法で職場を組織し維持する方法を知っています。. 標準化された作業がなければ、プロセスを継続的に改善したり、エラーが発生している場所を調査したりすることはできません。.誰もが標準化されたシステムを理解するためには、スタッフがそれを正しく理解していることを確認するために訓練を受け、さらに定期的なテストを受ける必要があります。システムの設計は彼らの学習を促進するはずです.索引1特徴1.1標準化1.2メリット1.3清越の実装方法?2例2.1標準化された標識の使用2.2職場の清掃2.3色の使い方3参考文献 特徴清越は活動を指すのではなく、状態や状態を指す。最初の3Sを維持するための一連のしっかりした手順を構築することからなる.しかし、Seiketsuの真の目的は、5Sの最初の3段階で行われたことを標準化することだけでなく、標準化された作業を達成し、指示を介して物事を行う最も効率的な方法を確実に繰り返すことです。文書化された作業の一覧（標準操作手順）. Seiketsuはまた視覚概念と関係があります：皆は一目で正常な状態と異常な状態を区別することができるべきです.標準化標準化は異常と異常な状況を際立たせます。あなたがそれぞれのための場所で、一列に並べられた掃除機のグループを置くならば、それから行方不明者がいるかどうかに気付くでしょう.同様に、検査されたすべての破片に標準の目に見える場所にラベルが貼られている場合、検査すべきものがなくなったときに簡単に検出できます。色ラベルはまた点検に失敗した項目を強調表示することを可能にします.ラベリング、色分け、その他の視覚的ツールは、文書化された手順と組み合わせて、すべて標準化プロセスの一部です。.標準化における創造性には多くの可能性があります。ポジショニングマーカー、視認性を与える透明な保護カバー、条件が変わると変わる液晶や他の電子コード、ルートを示す矢印などを使うことです。.メリットトレーニング時間を短縮同様の状況は同様の方法で文書化され、基本作業は各作業グループで行われ、経験豊富な同僚は新参者に物事を説明することができます.混乱を軽減または排除する各労働者は彼らの仕事と責任を明確に知っています清越の実装方法?- 全スタッフの役割と責任を文書化し、明確にしなければなりません。経営陣は、スタッフが変更を開発および実施するために十分な時間を提供する必要があります。.- スタッフはその変更を受け入れてそれらを実行する手助けをする意思がある必要があります。スタッフが標準プロセスを採用するように、会社の全メンバーに通知する必要があります。.- 標準とは何か、またはその標準はどうあるべきかを実装して文書化しているときに、より多くのグループディスカッションミーティングを開くと、それをうまく維持できる可能性が高くなります。.- 5Sの前の3つの段階は標準化されるべきであり、洗浄が日常的なプロセスの一部になることを確実にします。このためには、時間、設備、および文書化された指示をスタッフに提供する必要があります。.- できるだけ明確にするために、さまざまな分野、機能などを色分けし、会社全体で共通のコードを使用します。.- 重要な情報を迅速かつ一貫して伝えるためには、標準の色と画像の使用を拡大する方法を見つける必要があります。これによる主な利点は職場でのより大きな安全性です。.- 会社の誰もがどこで物を探すべきかを知ることができるように彼らのセルの中に道具と設備を格納する標準的な方法を持ってください。ドキュメントのための特定の領域とカラーコードがあるので、それらはすべての領域で共通です。.- オペレータにワークフローを文書化してもらいます。これらの文書は、勤務シフトと異なるオペレータ間の一貫性を保証します。.- 作業者が作業指示を理解していないか、または説明された方法に同意しないので、作業者に指示を自分で定義して書かせることによって、それらに関するいかなる問題も回避される。さらに、彼らは自分たちの仕事のやり方をもっとコントロールしようという意欲を持っています.例標準化された標識の使用すべての「出口」標識は同じように見えますが、メッセージを素早く理解しやすくするために、「入り口」標識または「バスルーム」標識とは異なります。. これの一部は社会に組み込まれました：「ここに入ってはいけない」または「これをしない」ことを示す対角線のついた赤い丸、または毒のための頭蓋骨と交差骨のラベル.職場の清掃各作業者は、次のような毎日の清掃作業を行う必要があります。- それぞれの棚にそれらを保管する前に道具をきれいにしなさい.- 指定された床面積を一掃する.- そのシフトの間に使われた機械をきれいにして、調べてください.- 職場の要素を適切な方法で保管します。例えば、カバーを容器に入れるなど.- 必要に応じて、本体の電源を切るか抜いてください.-...
リチャード・ベックハルト略歴と貢献
リチャード・ベッカード マサチューセッツ工科大学のアメリカの組織理論家であり、助教授でした。彼は組織開発の先駆者でした。 Beckhardはの作者です。 組織開発：戦略とモデル, 企業組織の範囲の典型. 組織的手法の有効性を向上させるために、行動科学の知識をビジネス界に実装したことで認められています。 David Gleicherと共同で、管理にかかるコストを考慮しながら、組織に積極的な変化を生み出すためのステップを示す「変化の式」を設計しました。. 事前の計画と組織全体の参加を必要とする取り組みであることを強調した明確な組織開発. 今日のBeckhardは、20世紀半ばに業界に革命をもたらした組織開発の先駆者の1人として認識されています.索引1伝記1.1組織開発のパイオニア2貢献2.1組織開発2.2変化の式2.3 GRPIモデル3参考文献 伝記Richard Beckhardは1918年にニューヨークで生まれました。組織分野での彼の能力にもかかわらず、彼は劇場で仕事を始めました。最初は彼は俳優として出演しましたが、すぐにブロードウェイのショーマンになるでしょう. 第二次世界大戦中、ベックハルトは太平洋の軍隊のための娯楽として演出を監督し、演じることを担当しました。この経験は彼が1950年に働くために導いた 国立研修所 行動科学の応用のための研究所（NTL）.組織開発のパイオニア実験が効果的に行われるようにシナリオを最適化することをBeckhardが担当しました。彼がこの間に組織開発の最初のちらつきとなるものを開発したのは、彼がさまざまな人々のグループに対処しなければならず、すべてがさまざまなニーズと機能を持っていたからです。50年代の終わりに、彼はMITの組織学科の創設者であるDouglas McGregor教授と働き始めました。 1967年に、NTLからの支援を受けて、彼は組織開発ネットワーク、分野の専門家を訓練するためのプログラムを開始しました.それ以来、彼は組織や大学のために様々なトレーニングプログラムを開始しました。彼はまた彼の妻と一緒に家族が経営する事業を支援するための協会を設立しました.彼は組織開発と問題解決に関する8冊の本を書いた。 1999年12月28日、ニューヨークでリチャード・ベックハルトは81歳で亡くなりました。.寄付Beckhardは、組織内の問題を解決することに対する彼の嗜好が高いことで知られています。行動科学や組織のニーズに関する経験的な知識のどちらを使っても、組織開発の分野への貢献は今や実践の古典的基礎と考えられています。.組織開発Beckhardは組織開発にとって重要な要素でした。このプラクティスは、組織のメンバー間の対人関係の向上に焦点を当てています。.これは、メンバーがチームの一員であると感じることが必要であるため、メンバーのための統合の雰囲気を形成することによって達成されます。.組織開発の重点は人的資本を強化することです。 20世紀半ば以来、Beckhardのような作家は時代を先取りしていました。なぜなら業界は技術的効率を優先しましたが、組織開発にはアイデアとイニシアチブを持った創造的な人々が必要だからです。.現在、組織開発は、目標の達成と中長期目標の達成にとってより重要な変化の主体となるため、人的資源の教育と訓練の重要性を認識しています。.変更の式Beckhardは1987年にDavid...
